【中國制冷網】從"戰疫"到復產復工，對家電三巨頭而言，既是一場考驗生存智慧的練兵，也是一次昂貴的"壓力測試"。在交出抗疫完美答卷之后，格力網紅事件不斷、美的萬人"秒殺"、海爾智家獨辟蹊徑推出"場景布局"，家電三巨頭以差異化的復產復工，吸引了業界的目光。

　　不同的解題思路，其實也反映出三家企業在發展規劃上的不同之處。而要看透這一場家電行業的“三國殺”，就必須要了解他們的"前世今生"。

　　格力：董明珠做網紅很成功，其它的呢？

　　如何評價格力的掌門人？估計很多人都會不約而同的用"網紅企業家"來形容她。自2012年董明珠成為格力電器董事長兼總裁以來，她便劍走偏鋒，頻繁出現在媒體鏡頭下，打造了一個雷厲風行、敢言敢為的"網紅"形象。

　　格力電器在過去20年里空調業務一直處于行業領先地位，空調幾乎獨立支撐整個格力電器，比例較高，接近80%。單從空調來看，格力已經將這個產業做到了極致。所以，最近幾年董明珠一直在不斷探索多元化之路。從造手機到造汽車再到造口罩，近期又表示 "國家需要什么就造什么"，這些年來，她帶領格力具體都涉及了哪些領域呢？讓我們一起來看看！

　　格力進軍手機，至今銷量成謎。2015年，格力進入手機行業，董明珠對外稱："我做手機，分分鐘滅掉小米。"到2019年，小米手機全球出貨過1億臺，而格力手機從第1代手機爆冷到第2代內推再到第3代官方商城的3臺，銷量至今還是個謎。

　　造汽車2年虧100億元。2016年,新能源汽車概念大火，董明珠接著宣布造車，花了近30億收購了珠海銀隆。經過兩年時間的奮斗，在燒掉百億之后，2018年7月珠海銀隆公司被查封，2年內虧損100億。如今，又與威馬簽署戰略合作協議，前途未卜。

　　投資芯片后，對投資預期步步降低。2018年，董明珠又宣布要造芯片，砸十億成立珠海零邊界集成電路有限公司，董明珠對芯片研發信心百倍，"今年投入100億，明年投入100億，三年投入300億，甚至三年以后投入500億，沒理由做不成。"2019年，董明珠又表示，如果投資20億做芯片也沒有成功，能留下一個團隊也是值得的。

　　做冰箱、洗衣機還未進入主流。2012年格力進軍冰箱業，晶弘冰箱成為格力電器的業務，到2019年9月，格力電器長沙冰箱洗衣機項目正式簽約，該項目總投資約50億元，占地961畝。而截至目前，格力冰箱、洗衣機的銷量還沒進入收獲期。據中怡康2020年第11周數據顯示，格力晶弘冰箱的零售額排名第13位，份額為0.5左右；滾筒洗衣機零售額排名25名以后，份額為0.003%，幾乎可以忽略。

　　從堅持投入做手機，到造汽車、造芯片、拓展冰洗產業，再到而今試水"消殺"，董明珠業務重構的決心和干勁兒，令人佩服。不過董明珠多次自曝"造口罩沒有經驗、不斷遇到新問題、產能受限"等困難，這一次跨界嘗試能否真正結果，還有待時間驗證。

　　美的：誰說沒有特色？價格戰和模仿也是特色

　　這幾年，美的正在向"科技型企業"轉型加速狂奔，希望通過不斷加碼研發讓自己的產品技術不落人后。從近幾年的財報來看，美的在研發投入上比格力、海爾智家都高，4年時間研發先后投入了300億，不過在技術創新的產出方面，相比格力、海爾還是缺乏特色。

　　業內專家劉步塵認為美的產品仍未走出追隨期，以及微創新期，并直言："美的沒有明顯的短板，也沒有明顯的優勢，沒有特點可能是它最大的特點。"此前，美的曾深陷抄襲與格力專利技術的訴訟，從互訴對方"國家科技進步獎造假"到"無風感"等技術之爭,雙方"對壘"無處不在；2020年3月11日，美的發布的空調56度+30分鐘企業標準，又被指模仿海爾56度C除菌空調，再次陷入"跟隨模仿"的旋渦。

　　這一點，在美的集團內部，也有相同的觀點。美的集團官方微信公眾號在1月15日推送過一篇《方洪波：我們，走遠路》的文章，提及方總在發言中強調：我們現在的經營思路依然是競爭驅動，而不是用戶驅動或產品驅動；跟隨與模仿的思維也依然根深蒂固。

　　除了模仿，美的"價格戰"的特色也比較鮮明。受限于線下閉店，2020年，美的以"萬人宅家搶美的"的線上促銷活動代替往年"萬人空巷搶美的"，通過電商渠道、微信秒殺，直播降價等多種方式秒殺活動，直降優惠。

　　看完上面的總結，我們是否可以得出"模仿與價格戰"就是美的特色的結論？期待用亮眼的原創技術和單品來為"科技集團"正名。

　　海爾智家：專注創新，營銷投入大拖累財務報表

　　在三巨頭中， 海爾智家有些另類，行業內價格戰盛行，也沒見海爾智家參與；行業內都在賣健康單品，海爾智家卻力推"場景"，似乎一門心思在做創新轉型。官方稱，除了有"微蒸汽空氣洗"、"56度C"空氣除菌等健康黑科技，還推出了全流程系統化的健康場景方案，涵蓋保鮮、洗護、空氣、用水等各種健康場景需求。

　　但"場景"到底是什么？很多人看不懂。筆者特意查了查，感覺有點類似"超級方案"，比如從外面回家以后怎么防護，海爾智家的場景方案包括從回家時的衣物消毒和鞋子消毒、到洗手后毛巾的高溫殺菌、再到洗衣服晾曬的消毒防護，是一條環環相扣的全流程服務。

　　這幾年海爾走的轉型之路，也是很多人不理解的。無論是全球化創牌，還是高端品牌卡薩帝的打造，再到智慧家庭生態品牌的轉型，這些探索前期都需要大量的投入，而且冒著很大的風險去探索創新的路。

　　最尷尬的是，海爾智家創新的路剛有成果，對手就會跟進，這樣帶來的副作用就是：拖累了自己的財務報表，卻成就了友商——有些對手由于直接模仿著走，減少了試錯的機會，就會用低成本地達到目的，這也是為何友商的財務報表就好看的多。

　　另外，海爾智家還有個"短板"，就是空調規模不如格力美的，相對冰箱的一家獨大、洗衣機行業一哥的地位，空調只能跟美的、格力"三分天下"。盡管目前在高端領域、自主創牌領域與科技創新都優于美的、格力，但由于太專注于創新而忽略了營銷，導致規模不如另外兩家。

　　綜上來看，美的、格力、海爾智家這三個企業風格不同背后其實是選擇的戰略之路不同。在行業充分競爭和用戶需求升級的大背景下，未來誰最終贏得長遠勝利，也許只有時間能給出答案！